A szervezet felépítésének módja döntő tényező a szervezet sikerének meghatározásában. A jól megtervezett szervezeti struktúra biztosítja a hatékony kommunikációt, a hatékony döntéshozatalt és az erőforrások optimális elosztását. Az egyik népszerű szervezeti struktúra a multidivizionális struktúra, más néven M-forma. Ezt a struktúrát általában olyan nagy, összetett szervezetek használják, mint a General Electric, a Procter & Gamble és a PepsiCo.
A multidivizionális struktúrában a szervezetet autonóm egységekre vagy divíziókra osztják, amelyek mindegyikének saját vezetői csapata felelős a saját teljesítményéért. Minden részleg úgy működik, mint egy minivállalat, saját funkcionális részlegekkel, például marketinggel, pénzügyekkel és műveletekkel. A divíziók termékek, szolgáltatások, földrajzi régiók vagy ügyfélcsoportok köré szerveződnek. A vállalati központ biztosítja a stratégiai irányítást, a pénzügyi forrásokat és a támogató szolgáltatásokat a részlegek számára.
A több részlegből álló struktúra számos előnnyel jár. Először is lehetővé teszi a specializálódást és a fókuszálást. Minden egyes divízió az alaptevékenységére koncentrálhat, szakértelmet fejleszthet és innoválhat. Ez jobb termékekhez és szolgáltatásokhoz, nagyobb piaci részesedéshez és jobb nyereségességhez vezethet. Másodszor, elősegíti az elszámoltathatóságot és a teljesítményt. Minden részleg a saját eredményeiért felelős, és teljesítménye külön-külön mérhető és értékelhető. Ez arra ösztönözheti a divíziós vezetést, hogy kiválóságra és folyamatos fejlesztésre törekedjen. Harmadszor, rugalmasságot és alkalmazkodóképességet biztosít. A divíziók gyorsan reagálhatnak a piac, az ügyfelek igényei vagy a technológia változásaira. Emellett termékeiket vagy szolgáltatásaikat a helyi körülményekhez vagy preferenciákhoz igazíthatják.
A több részlegből álló struktúrának azonban vannak hátrányai is. Először is, a funkciók és erőforrások megkettőződéséhez vezethet. Minden részlegnek lehet saját HR osztálya, IT rendszere vagy logisztikai hálózata. Ez növelheti a költségeket és csökkentheti a hatékonyságot. Másodszor, konfliktusokat és versenyt teremthet a részlegek között. Ahelyett, hogy a szervezet egésze érdekében dolgoznának együtt, a részlegek saját érdekeiket és céljaikat helyezhetik előtérbe. Ez területi háborúkhoz, a változásokkal szembeni ellenálláshoz és a szinergia elvesztéséhez vezethet. Harmadszor, csökkentheti a vállalati identitást és kultúrát. A részlegek kialakíthatják saját szubkultúrájukat és értékeiket, amelyek nem biztos, hogy összhangban vannak a szervezet általános küldetésével és jövőképével. Ez széttöredezettséghez és zűrzavarhoz vezethet.
E kihívások leküzdéséhez a több részlegből álló struktúra erős vezetést, hatékony kommunikációt és világos stratégiai keretet igényel. A vállalati központnak iránymutatást és támogatást kell nyújtania a részlegeknek, ugyanakkor biztosítania kell a szervezeten belüli következetességet és koherenciát. A részlegeknek együtt kell működniük és meg kell osztaniuk a legjobb gyakorlatokat, ugyanakkor tiszteletben kell tartaniuk autonómiájukat és sokszínűségüket. A több részlegből álló struktúra nem minden szervezet számára megfelelő, de a nagy, diverzifikált és dinamikus szervezetek számára a növekedés és a siker hatékony eszköze lehet.
A szervezeti struktúrák négy típusa a következő:
1. Funkcionális struktúra: Ez a struktúra a szervezet különböző funkcióin vagy részlegein alapul. Minden egyes részlegnek saját feladatai vannak, és meghatározott célok eléréséért felelősek. Ebben a struktúrában egyértelmű a hatáskörök hierarchiája, és a kommunikáció vertikálisan áramlik a különböző részlegeken keresztül.
2. Divizionális struktúra: Ez a struktúra a szervezet különböző termékein, szolgáltatásain vagy földrajzi régióin alapul. Minden részleg különálló egységként működik, saját erőforrásokkal, célokkal és célkitűzésekkel. Ebben a struktúrában a kommunikáció vertikálisan és horizontálisan is folyik a részlegek között.
3. Mátrix struktúra: Ez a struktúra a funkcionális és a divíziós struktúrák kombinációja. Ebben a struktúrában az alkalmazottak csapatokba szerveződnek, amelyek meghatározott projektek elvégzéséért felelősek. Minden csapat különböző részlegek tagjaiból áll, akik együtt dolgoznak egy közös cél elérése érdekében. Ez a struktúra nagyobb rugalmasságot és együttműködést tesz lehetővé a különböző részlegek között.
4. Lapos struktúra: Ezt a struktúrát minimális hierarchia és decentralizált döntéshozatali folyamat jellemzi. Ebben a struktúrában a munkavállalók nagyobb önállósággal és felelősséggel rendelkeznek a munkájukért, és a kommunikáció horizontálisan áramlik a különböző csapatok vagy részlegek között. Ez a struktúra gyakran megtalálható az induló vállalkozásoknál vagy kisvállalkozásoknál, ahol kevésbé van szükség formalizált eljárásokra és folyamatokra.
A multidivizionális vállalat, más néven multi-divizionális, multi-business vagy M-formájú szervezet a vállalati struktúra olyan típusa, amely több, félig önálló üzleti egységből vagy divízióból áll. Minden részleg különálló profitközpontként működik, saját funkcionális részlegekkel, például marketinggel, pénzügyekkel és humánerőforrással, valamint saját üzleti stratégiával és célokkal.
Egy több részlegből álló vállalatnál az átfogó vállalati stratégiát a felső szintű vállalati vezetés határozza meg, míg a napi operatív döntéseket a részlegek vezetői hozzák. Ez lehetővé teszi a nagyobb rugalmasságot és a változó piaci körülményekre való reagálást, valamint a specializálódást és a méretgazdaságosságot az egyes részlegeken belül.
A multidivizionális vállalatok jellemzően olyan nagy, diverzifikált vállalatoknál fordulnak elő, amelyek több iparágban vagy piacon tevékenykednek. Ilyen például a General Electric, a Procter & Gamble és a Berkshire Hathaway. Az M-alakú struktúrát gyakran szembeállítják a funkcionális vagy egységes szervezeti struktúrákkal, ahol minden üzleti egység egy központi hatóságnak tartozik beszámolási kötelezettséggel és egyetlen stratégia szerint működik.
Bár a multidivizionális struktúra számos előnnyel jár, számos kihívást is jelent, mint például a divíziók közötti hatékony koordináció és kommunikáció szükségessége, a divíziók közötti verseny és konfliktusok lehetősége, valamint az összetartó vállalati kultúra fenntartásának nehézsége. Az M-alakú struktúra sikeres megvalósításához erős vezetésre, világos kommunikációra és hatékony teljesítménymérési és értékelési rendszerekre van szükség.