A vállalati világban a szervezeti célok elérése érdekében különböző vezetési megközelítéseket alkalmaznak. E megközelítések közül a tevékenységalapú irányítás (ABM) és a funkcióalapú irányítás (FBM) a leggyakrabban alkalmazott. Mindkét megközelítésnek megvannak az erősségei és gyengeségei. Ez a cikk az egyes megközelítések különbségeit és előnyeit tárgyalja.
A tevékenységalapú irányítás olyan irányítási megközelítés, amely az áruk vagy szolgáltatások előállításához hozzájáruló tevékenységekre összpontosít. Az ABM hangsúlyozza a vevői igények kielégítéséhez nélkülözhetetlen tevékenységek azonosításának és irányításának fontosságát. E megközelítés célja a nem értékteremtő tevékenységek megszüntetése és az értékteremtő tevékenységek hatékonyságának és eredményességének javítása. Az ABM segít a vezetőknek azonosítani az egyes tevékenységek költségtényezőit, és ennek megfelelően allokálni az erőforrásokat.
Másrészt a funkcionális alapú vezetés olyan vezetési megközelítés, amely a hasonló készségekkel és szakértelemmel rendelkező alkalmazottakat funkcionális egységekbe csoportosítja. Az FBM a specializáció és a munkafolyamatok szabványosításának fontosságát hangsúlyozza. Ez a megközelítés segít a vezetőknek abban, hogy a funkcionális egységek hatékonyságának javításával méretgazdaságosságot érjenek el és csökkentsék a költségeket. Az FBM olyan szervezetek számára alkalmas, amelyek homogén termékeket vagy szolgáltatásokat állítanak elő, és stabil kereslettel rendelkeznek.
Az ABM és az FBM különböző előnyökkel és hátrányokkal rendelkezik. Az ABM segíthet a szervezeteknek versenyképességük javításában azáltal, hogy azonosítja és irányítja azokat a tevékenységeket, amelyek értéket teremtenek az ügyfelek számára. Az ABM abban is segíthet a vezetőknek, hogy hatékonyabban osszák el az erőforrásokat, és a nem hozzáadott értéket teremtő tevékenységek megszüntetésével csökkentsék a költségeket. Az ABM bevezetése azonban időigényes és költséges lehet, és jelentős befektetést igényel az adatgyűjtésbe és elemzésbe.
Az FBM ezzel szemben segíthet a szervezeteknek a méretgazdaságosság elérésében és a költségek csökkentésében a funkcionális egységek hatékonyságának javításával. Az FBM segíthet a vezetőknek abban is, hogy elősegítsék a munkafolyamatok specializálódását és szabványosítását. Az FBM azonban silókhoz és kommunikációs akadályokhoz vezethet a funkcionális egységek között, ami akadályozhatja a funkcióközi együttműködést és az innovációt.
Összefoglalva, mind a tevékenységalapú irányítás, mind a funkcionális alapú irányítás értékes irányítási megközelítések, amelyek segíthetik a szervezeteket céljaik elérésében. Az ABM olyan szervezetek számára alkalmas, amelyek az ügyfelek számára értéket teremtő tevékenységek azonosításával és irányításával kívánják javítani versenyképességüket. Az FBM olyan szervezetek számára alkalmas, amelyek a funkcionális egységek hatékonyságának javításával méretgazdaságosságot akarnak elérni és a költségeket csökkenteni. Az irányítási megközelítés kiválasztása a szervezet céljaitól, erőforrásaitól és képességeitől függ.
A tevékenységalapú irányítás (ABM) egy olyan irányítási megközelítés, amely a szervezeten belüli költségeket és értéket előidéző tevékenységek azonosítására és irányítására összpontosít. Ez magában foglalja az üzleti folyamatok elemzését és javítását a hatékonyság növelése, a költségek csökkentése és az ügyfélelégedettség javítása érdekében. Az ABM-nek két dimenziója van, nevezetesen:
1. Költségdimenzió: Az ABM az egyes tevékenységek költségeinek azonosítására és a szervezetre vonatkozó értékének értékelésére összpontosít. Ez magában foglalja az egyes tevékenységek költségtényezőinek – mint például a munkaerő, az anyagok és az általános költségek – elemzését, valamint az egyes tevékenységek egységnyi kibocsátásra jutó költségének meghatározását. Az egyes tevékenységek költségének meghatározása után a vezetők megalapozott döntéseket hozhatnak arról, hogy mely tevékenységeket kell megszüntetni, fejleszteni vagy kiszervezni.
2. Értékdimenzió: Az ABM arra is összpontosít, hogy meghatározza az egyes tevékenységek értékét az ügyfél számára. Ez magában foglalja az egyes tevékenységekkel kapcsolatos vevői igények és elvárások elemzését, és annak értékelését, hogy a szervezet mennyire elégíti ki ezeket az igényeket. Azáltal, hogy megértik az egyes tevékenységek értékét az ügyfél számára, a vezetők megalapozott döntéseket hozhatnak arról, hogy mely tevékenységeket helyezzék előtérbe, és hogyan javítsák az ügyfél elégedettségét.
Összefoglalva, a tevékenységalapú irányítás két dimenziója a költségdimenzió és az értékdimenzió. Mindkét dimenzióra összpontosítva a vezetők azonosíthatják és rangsorolhatják a szervezeten belül a költségeket és az értéket növelő tevékenységeket, ami a hatékonyság javulásához, a költségek csökkenéséhez és a vevői elégedettség növekedéséhez vezet.
A tevékenységalapú költségszámítás (ABC) megközelítése és a hagyományos megközelítés közötti fő különbség abban rejlik, ahogyan a költségeket a termékekhez vagy szolgáltatásokhoz rendelik.
A hagyományos megközelítés egyetlen, előre meghatározott költségtényezőt, például a közvetlen munkaórákat vagy a gépi órákat használja a rezsiköltségek termékekhez való hozzárendeléséhez. Ez a megközelítés feltételezi, hogy minden termék ugyanolyan módon használja fel a rezsiköltségeket. Ez a feltételezés azonban gyakran hibás, mivel a különböző termékek különböző komplexitásúak lehetnek, különböző erőforrásokat használnak, vagy különböző tevékenységeket igényelnek az előállításukhoz.
Ezzel szemben az ABC megközelítés a rezsiköltségeket a költségeket előidéző tényleges tevékenységek alapján osztja fel. Ez a megközelítés azonosítja azokat a tevékenységeket, amelyek hozzájárulnak az általános költségekhez, és a költségeket az általuk felhasznált tevékenység szintje alapján rendeli a termékekhez. Az ABC megközelítés elismeri, hogy egyes termékek előállítása több erőforrást és tevékenységet igényelhet, mint másoké, és ennek megfelelően osztja fel a költségeket.
Például a hagyományos megközelítés az általános költségeket a termék előállításához felhasznált közvetlen munkaórák száma alapján osztja fel. Az ABC megközelítés azonban további tényezőket is figyelembe vehet, például a szükséges beállítások számát, a minőségellenőrzések számát vagy a termék előállításához szükséges terméktervezési változtatások számát. Ez a részletesebb elemzés lehetővé teszi a költségek pontosabb hozzárendelését a termékekhez, és jobb információkkal látja el a vezetést a döntéshozatalhoz.
Összességében az ABC és a hagyományos megközelítés közötti fő különbség az, hogy az ABC megközelítés pontosabban tükrözi egy termék vagy szolgáltatás előállításának valódi költségeit azáltal, hogy figyelembe veszi az előállításhoz szükséges konkrét tevékenységeket.